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购买空包网:稳健的财务策略

2019/7/29      来源: 空包网
购买空包网:稳健的财务策略
  购买空包网:苏宁对类金融模式的运用能够超越国美,是因为围绕公司战略,实施了一整套财务战略来确保 类金融模式优势的发挥,而尽力避开或化解类金融模式的关键风险。
  
  (1)稳健的财务策略。 与企业创始人张近东个人温和性格相一致,苏宁一贯坚持“稳健经营”的方针,战略领先、模式创新推动着苏宁保持业绩快速增长。 有别于国美采用的是“先相对集中、后逐步分散”的扩张模式,苏宁采取的是“先相对分散、后逐步集中”的扩张模式,同城店面总体上呈现上升趋势。  与国美相比,苏宁虽然制定了“租、建、并、购”的综合开发策略,但更主要的采取了“内生性扩张”战略,力图通过“自主开店”来铺设网络,很少采用资本运作的手段进行兼并。 在扩张的过程中,苏宁的速度虽然远远慢于国美,但是从其销售业绩来看,无论是全国销售总额、单店销售额还是全国销售净利率、单店销售净利率,苏宁都要优于国美。 苏宁追求的是质量加速度,采取“以强制快” 的策略来抗衡国美。
  
  如何应对快速扩张中的成本膨胀呢? 苏宁的办法是“扩张+精细化”。 连锁家电卖场大部分费用发生在“后台”,同城店面数量越多,对后台费用的分摊越多,规模效益也越明显。  此外,在后台服务体系上,国美的物流发展以“物流外包”为主,将物流业务外包给专业的车队和仓储公司,此举虽然能够提高效率,符合国际的“外包趋势”与专业化协作,但容易导致对外包业务的控制能力弱化,成本较难控制。 苏宁则采取“自建物流”,将物流建设作为企业核心竞争力和保障发展的一项重要战略,投资 120 亿元于物流建设,未来将在全国建设 60 个物流中心,实现全国的现代物流配送。 苏宁运营模式里程碑式创新的核心是:借助先进的信息系统平台,将原来分散的物流配送中心,逐步按照区域整合为大的配送中心,相应的管理架构也由分散型转变为集中型。 通过区域化、集中化和规模化的物流作业,苏宁电器的物流成本可从销售占比 0.5%降低到 0.3%,降幅高达 40%,同时随着店面增加,规模效益的边际贡献得到了快速提高。 运营模式的差异,导致苏宁在扩张的过程中能够将前期战略积累的规模效益逐步释放,财务表现为盈利起平点比较低,但是业绩却能随着规模效益 的不断释放,保持持续快速增长。
  
  不能否认,苏宁的扩张同样得益于“类金融模式”。 不过苏宁更擅长维系与供应商的关系,与国美占用供应商的货款主要体现在应付票据不同,苏宁欠供应商资金主要体现在应付账款科目,占用
  
  供应商资金时间相对较短。 另外,相比于国美的财务策略,苏宁更稳健。 如在 2009 年的快速扩张中,苏宁并没有过度依赖于占用供应商的资金。 截至 2009 年,公司账面货币资金 134.43 亿元,其中
  
  117.21 亿元的经营性应付项目形成的流动负债是公司主要的资金来源。 而这时苏宁却从降低资产负债率、优化资产负债结构、提升财务稳健性的角度出发,通过非公开增发股票募集资金 30.55 亿元,这也体现了苏宁经营稳健、战略长远的风格①。 2008—2011  年,苏宁在竞争对手国美苦苦挣扎于财务困境的泥淖中时,推行积极而稳健的财务策略,有力地支撑了自身对国美的超越。
  
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