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申通拼多多电子面单空包:组织转型

2019/7/30      来源: 空包网
申通拼多多电子面单空包:组织转型
  申通拼多多电子面单空包:从“+ 互联网”走向“互联网 +”,苏宁战略转型的落地依赖于组织转型,包括组织结构扁平化、组织部门专业化、组织运作柔性化。
  
  1.组织结构扁平化
  
  苏宁组织结构的扁平化主要体现在两个方面。一方面, 云商更名后的苏宁进行了一次组织大调整,由原来的“总部- 大区- 分公司”三级管理调整为“总部- 公司”两级直接对接,进一步扁平化。另一方面,苏宁也由原有的矩阵制调整为事业部制(梁宇、李朋波,2015)。2014 年, 苏宁宣布新一轮组织调整,整合线上线下体系,建立商品经营总部和大运营总部,设立八大直属独立公司,包括红孩子、PPTV、满座网以及新成立的物流、金融、电讯等, 八大公司在经营中被赋予更大的自主权。苏宁组织结构的扁平化是张近东提出的“产品决定目标、项目决定组织” 的体现之一,大大提升了决策质量,加快了决策效率,更重要的是有助于苏宁在互联网转型中快速抢占市场。
  
  2.组织部门专业化
  
  各业务的事业部制促进了组织部门的专业化。无论是家电、3C、母婴等传统零售产品,还是物流、金融、数据等衍生服务,事业部制使其更近距离、更独立、更自主地面向外部市场,专业化的事业部制运作提升了各业务的专业垂直竞争能力,为苏宁的全面布局奠定坚实基础。
  
  3.组织运作柔性化
  
  苏宁的组织转型使其运作由刚性化转向柔性化。服务于互联网趋势以及多元化布局,苏宁确定了“专业化运营、事业部制运作、小团队作战”的新组织运作原则。苏宁 CHO 孟祥胜表示,苏宁的组织从“高速列车”变成了“联合舰队”。过去苏联是连锁化,类似于一个车头带领50 多节车厢,车厢没有独立性,强调管理的“简单化、标
  
  准化、制度化、信息化”将精细化和标准化发挥至极致。如今是每一个事业部都是一艘舰艇,每个单元都应该学会独立作战,自主负责,总部负责引领方向,调度资源(孟祥胜、杨筱卿,2015)。其根本性变化在于苏宁的权力下放,各事业部财务独立、市场独立、人力资源独立。但这并不意味着极端放权,苏宁总部对各事业部的管控仍存在, 只是由过去的刚性管控转化为柔性管控。
  
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